谈谈中小公司里的团队管理的体会和建议

冯大辉圈子中有几段关于中小公司

的体会和
，很不错，整理一下分享给大家。

有朋友可能有些疑惑，说你大言不惭谈中小公司里的团队管理，你管理过几个人？有啥出色业绩出来讲？我经历的不多，但是观察的多，看过的多，收到的反馈多（微信公众号），分析的细节也不少，这些东西，趁着有兴致写下来，还有点价值，改天意兴阑珊，也就忘到脑后去了。

什么是中小公司？按照人头算吧，这里简单的把 500 人以下的公司定义为中小公司。其实几千人的公司，如果按照 500 人一个事业部划分的话，一个负责人面对的也依然是中小公司。从管理机制上看，即使是中大型公司，有些人的管理方式也依然是中小公司的模式。而有些中小公司，反而在套用大型公司的管理方式。

什么阶段的公司最头疼管理？发展了数年的公司，公司死不了，但是也爆发不到哪里去，创始人困惑，中层迷糊，一线员工混日子，看主管脸色办事儿。这时候，创始人和 CEO 就想琢磨如何通过管理来让公司更好，然后呢？创始人就到处去上课去了，听商学院教授讲，听成功大佬讲，听一些顾问神棍讲，讲完了心痒痒，回公司告诉几个高管，你们也去，高管去上完了，这个公司员工日子就都不好过了…我们身边这种例子太多了。

初创公司其实多数时候管理问题都没那么严重。一般创业失败的公司，可能更多是现金流断了才清算，倒是少有听说因为管理有问题让公司崩盘的。但有趣的是，创业公司也有管理问题 — 过度管理。

还有些人，迷恋 PDP、九型人格、MBTI 之类的伪理论不能自拔，当然，更糟的还有人通过星座来管理团队的… 值得嘲讽的是，这些伪理论大多披着 MBA 课程的名义传播。

伪理论（有些人还不同意）其实很有市场。别说这个，就看看机场书店电视上那些管理大师的讲座，用易经五行管理公司的，还有线下刘一秒们的讲座，观众如痴如醉，很疯狂啊。每次大课之后的精品晋级课程卖得很火有木有？

为什么说这些是垃圾呢？很简单，他们在管理上是无用的，是本末倒置的。为什么判定一个人的领导力要先得知他是九型人格的哪一种？为什么一个人来求职要给他做性格测试？当一个团队用这种思路去管理的话，必然会引发管理上的灾难。

按理说，这些公司的创始人都是一些聪明人，为什么还看不明白这个事情呢？我曾经也觉得不会这样，但后来想明白了这个事情。如果一个创始人，他没在一个正规管理的公司工作过，遇到了管理困境的话，他可能的确不知道怎么办，如果这时候他又没有一个管理上的长期顾问或是导师，他就会走出去寻找答案。一走出去就会掉进坑里，反而会陷入社交圈，最后忘了初衷。

要管理好一个团队很难，要把一个团队管理得很糟糕，可能只需要几件事： 1.开会，每天每日每周，下班后开会，周六周日再来个管理会… 2.每天写工作汇报，给上级讲 PPT 汇报工作 3.上班打卡，迟到扣钱 做完这几件事情之后，管理者很舒服，团队成员心就乱了，就烦了。 但是，以上这几件事恰恰是不少管理者最喜欢做的事情，也是一些所谓的管理课程百讲不厌的东西。

有人说，不管你管理什么公司，管理都是相通的。此言大谬。任正非能管理阿里巴巴吗？市场上关于管理的书和理论，对于互联网公司，尤其是主要是知识型员工的公司来说，几乎都是不适用的了，不管你是否承认这一点。 要管理一家互联网公司，要么用近乎现代的管理方式，要么，自己摸索出一套可以操作的可行的方法出来（放心，可以做得到）。但应该摒弃那些腐朽的落后的，尤其是中国传统文化那一套垃圾玩意儿衍生出来的管理理论。

什么是近乎现代的管理方式？举个例子，去买一本格鲁夫的 High Output Management，然后只用这本书进行团队管理就够了。当然，实际上可能都用不了一本书的内容，这本书翻译成中文，还不到 200 页。比较糟糕的一点是，书的中文名字叫《格鲁夫给经理人的第一课》，出版社起这个中文名对这本书的价值造成了破坏。 看这样的一本书只需要一天，但是，遵循书中的实践的话，需要经常的翻开来看，回顾。遇到具体场景的时候，把书打开，寻找答案。这些就够了。有的人看管理的书，看完了丢下一句评价，以后再也不会翻开它，这样等于没看。

如果还嫌这本书太厚，可以去找一下关明生写的《关乎天下》，这个小册子一共 125 页，但依我之见，遵循前面一半的内容，也就 60 多页吧，就可以管理好一个小公司，这是阿里早期把一群乌合之众管理好的纲领之作。不是给这样的小册子做广告，因为这个书早就绝版了。 现在不少初创公司学阿里巴巴，学到一大堆管理上的皮毛。一家公司是真学还是假学，就看这个小公司是不是也学阿里搞「花名」文化就可以了。

如果你觉得团队现状过于复杂难于管理，那么你是责成现在的管理者弄一套成熟的管理机制，还是找一个高级管理者进来解决这个问题？为什么你不能让团队更简单呢？ 有人说，如果这样（简单）就会有新的问题。但是，管理，无论你做什么决策都不可能完美。做决策的时候就要承担一些风险。有些人找外部顾问咨询意见，别人给出意见之后，他第一反应是反驳，「如果这样…那…怎么办呢？」这是个微妙的信号，意味着这个公司不可能听取别人的意见做出改进。敬而远之比较好。

中小团队的管理，核心问题是可以做到怎样的「简化」。投入的管理资源越高，团队的结构就会越复杂，效率就会越低。最后陷入一个恶性循环。 下面引用一个「三个和尚」的故事： 一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫 ERP。 书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。 几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。 老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称 IBS 系统）、马上就死系统（简称 MS 系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。 部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了 “关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。 一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。 寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析…… 忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻 B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！” 又过了一年，寺院黄了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了上千具尸体，是渴死的。还有一些和尚，举着横幅在寺庙门口，抗议寺庙暴力裁员，要围观群众主持公道我在很多年前看到这个故事。然后明白了一个道理，那就是管理也要遵循「奥卡姆剃刀」原则，如无必要，勿增实体。如无必要，不要加人。不要加中间的环节和流程。

我曾在带技术团队的过程中，明确反对增加产品测试人员，让团队很多人不解。其实，短期看，增加了一个测试人员，似乎可以解决当前产品质量和问题，但很快，这个人就会让整个流程变慢，因为，他越努力，越是要让一切变得「严格」起来，让一切「规范」起来，时间久了，别人对产品质量就不关心了。分工的确是明确了，责任也界定清晰了。然后，马上就更低效，不出活儿了。

从一个管理者的角度看，产品缺陷多，Bug 多，然后从公司要资源（增加一个测试工程师）解决这个问题，以后再出问题，可以说，工程师没遵守路程，或是开发还不够规范，这个做法没有错嘛，很多公司不都是这么做的吗？但是，实践中，就是这样看上去每一步都没有错的做法，导致最后积重难返。

Oracle 创始人 Larry Ellison 曾说过一句话（大意）：项目不能按时完成怎么办？砍掉一半的人。

一个管理者，应该识别管理过程中的危险信号，比如，一个新管理者不停的要加人。把团队交给你，是为了更高的投入产出，如果加人投资源就可以解决的问题，为什么非要用你呢？用其他人是不是也一样? 想一下，一个管理者不停的扩大自己的团队，是不是出于自己的管理欲望？

在一个按部就班要打怪才可以升级的多层级的团队里，一旦一个人成为管理者，很快就会掉入浪费人力资源的陷阱里，很难抑制得住啊。这是人性。

如无必要，不要增加管理的复杂度。这不是说你不要进行管理。如果你的机制足够简单，那么，只需要强化并改进例行管理工作，就可以用较少的投入做到同样的产出。对中小团队来说，这是完全适用也是实用的，是可操作，可被普通人掌握的。

为什么有的时候请来的管理顾问没用？因为积重难返，公司复杂度已经形成，要改变牵扯太多，另一个问题是，顾问给的建议，在具体执行缺乏校准，会变形。我个人不是很喜欢请什么战略顾问之类的，没用。大方向告诉你了，但是你上不了路，一跑起来就歇菜，基本功不扎实。什么是基本功？团队的能力，管理的能力。

对于管理，我的基本出发点，就是常识。不具备常识，或是忘记常识，最后的管理做得再「华丽」，也是没用的。我观察过不少互联网公司，发现里面的一些管理者，每天都在做着无奈的无用功。这个不可怕，可怕的是，他们习以为常并且把这个当做真正应该做的事情。宁肯做少，也别做多。所谓「功成事遂，百姓皆谓我自然」。

前几天看到一位朋友说，在华为，向任正非汇报一次工作讲 PPT ，成本差不多是几百万。我听完吓一跳，感觉不可能。但大致估算一下，确实差不多。企业里这种无形的开销确实很惊人。如果你是一个企业管理者，你能找到自己企业里无形的开销都在什么地方吗？

我们很多互联网公司的管理水准，可能还不如那些做微商和卖假药的。为什么这么说？你看做微商和卖假药的，会不停的改进他们的话术（套路），然后想尽办法提高转化率。但看起来高大上的这些互联网公司呢？管理者动不动就让销售团队学习这个理论那个方法的，但是，就是不出销售额。为什么？复杂了，基础反而不扎实。如果是电话销售，那就反复锤炼电话销售的每一步，优化到不能再优化为止，事情就差不多了。搞什么理论？垃圾。 实在不行，你可以去星巴克蹲点，看偷着学习一下星巴克平时是怎么改进员工技能的，用不了一周，你就明白为什么星巴克的生意做得比别的连锁咖啡好。

公司发展到一定阶段后引入的新管理者容易出问题的原因是什么? 破坏了管理上的风格和「语言」。如果管理上有问题，直接引入一个外来的和尚未必能解决问题，倒不如耐心一点，建立一致的管理风格和「语言」，也就是在逐渐确立公司的文化。比如，外界都觉得阿里巴巴的公司文化做得好，但阿里的公司文化建设，是把「六脉神剑」这六条价值观掰开了揉碎了讲，讲完了还要用来指导工作。也正因如此，才有可能把当年的「散兵游勇」，马云口中说的「街上只要会走路的人，只要不是太残疾，我们都招回来了」的这些人，打造成了阿里销售铁军。

乔布斯说过这样的话：「公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。」 这句话有没有洞察力？是不是听了醍醐灌顶？ 但是呢，很多人听完了，震惊了。到了第二天，他们团队里依然老样子，没有做出任何改变。 管理者应该怕什么？团队的思维僵化。一旦团队有僵化的倾向，应该实时杜绝，释放出积极的信号。这样才会让所有人印象深刻，引以为戒。 举个例子，你一在邮件里看到某个部门在制定流程的规范，那就应该仔细看看，到底什么东西能制定下来路程，快速变化的互联网公司里，什么可以流程化？制定流程用了多久，开了多少会？然后看看是不是管理者脑残了。

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